Практикум: корпоративный университет иностранной компании

Procter & Gamble имеет уникальную систему обучения - все необходимые знания для тактического и стратегического развития компании сотрудники получают внутри компании. Об уровне получаемого образования говорит тот факт, что, по мнению HR рынка, больше половины топ-менеджемента зарубежных корпораций - выходцы из Procter & Gamble.

Философия "развития изнутри"

Основным фактором, оказывающим влияние на структуру и составляющие системы обучения в компании Procter & Gamble, является философия "развития изнутри". Она заключается в том, что прийти работать в компанию можно только на позиции определенного профиля и уровня - это начальные менеджерские позиции или позиции специалистов. Сегодняшние новички должны иметь определенный потенциал, поскольку предполагается, что "завтра" руководство компанией будет осуществляться именно ими. Взращивание собственных топ-менеджеров (а не приглашение со стороны) и представляет собой концепцию "развития изнутри".

При выбранной стратегии обучение сотрудников в нашей компании представляет собой постоянный процесс, так как именно на профессиональном и личностном развитии каждого работника строится рост компании в целом. Для поддержания постоянного процесса обучения в арсенале компании есть специализированные тренинговые программы, но большой упор делается на "on the job training" и широкую культуру коучинга. Расскажем о каждом блоке подробнее.

Тренинговые программы

Обширная и разносторонняя корпоративная программа тренингов включает, например, общекорпоративные тренинги по бизнес-компетенциям ("Управление проектами", "Развитие творческого и логического мышления"), по развитию личностных качеств и навыков (лидерства или навыков общения), по профессиональным направлениям - например, в маркетинге, тренинг "New product launch" - запуск нового продукта. В среднем в год сотрудник проходит порядка 4 тренинговых сессий. При этом хотелось бы заметить, что нам важны не количественные, а качественные показатели. Важно, чтобы сотрудник получил пусть один, но нужный ему в данный момент и эффективный конкретно для него тренинг, а не 10 сессий "для общего развития", поэтому особое внимание мы уделяем изучению потребностей в обучении.

Особенностью наших тренинговых программ является, во-первых, то, что мы практически не используем локальных внешних провайдеров. Курс разрабатывается нашим глобальным подразделением Обучения и развития и затем используется на локальных рынках. При разработке курсов, как правило, не изобретаются специальные модели, а изучаются и трактуются уже существующие модели и теории. Очевидными примерами могут быть модель 7 навыков эффективных людей С.Кови в управлении временем и личной эффективностью, модель Майерса-Бригса в управлении эффективностью коммуникаций и мотивации, "Бостонская матрица" при стратегическом планировании и т.д. Изучение и трактовка происходит через преломление в примеры реальных, характерных для Procter & Gamble проектов и стратегий. Чаще всего на начальных этапах (а иногда и при преподавании курса) к работе привлекаются также внешние профессиональные консультанты в соответствующих направлениях.

При адаптации глобально разработанных и рекомендованных материалов задачей локальных команд по Обучению и развитию становится проверка материалов на соответствие локальной специфике (может предполагать ментальность аудитории, близость примеров бизнес-задач, т.п.) или правильная компоновка материалов в "программы". Примером адаптационной задачи, которую мы недавно решали в России, может быть вопрос донесения секции "миссия в жизни, духовная энергия" (spiritual energy, life mission, etc.) в тренингах личной эффективности. Примером задачи по композиции программы может быть планирование поддержки развития менеджмента высшего звена, новый шаг которой получил громкую реализацию в этом году.

Во-вторых, тренерство в нашей компании является дополнительной и почетной обязанностью опытных менеджеров. Таким образом, тренерами в нашей компании являются наши постоянные сотрудники, например, маркетинг-директора и региональные менеджеры по продажам. Это позволяет нам, обучая участников конкретным навыкам, приводить примеры из жизни компании, максимально сближать теорию с практикой и делать полученные знания применимыми в данной конкретной организации. Естественно, для того, чтобы стать тренером, сотруднику необходимо обладать признанной экспертизой в данной области и пройти подготовительно-квалификационный цикл подготовки тренера.

On the job training

Мы считаем, что с помощью классических тренингов удастся передать не более 10% необходимых знаний. Остальные 90% полезной информации и навыков можно получить или закрепить исключительно в процессе работы. Это, как уже говорилось выше, так называемый on the job training. В рамках ежегодного планирования работы и развития для каждого сотрудника подбираются такие назначения или проекты, чтобы он смог внести полноценный ожидаемый вклад в развитие бизнеса и при этом имел возможность постоянно учиться новому, готовясь к следующему шагу. Важно отметить, что каждый менеджер заинтересован в развитии и карьерном росте своих сотрудников, так как их успешность - один из критериев оценки работы самого менеджера.

Еще одним важным составляющим "on the job training" является coaching, который широко используется компанией. Каждый менеджер должен не просто достигать высоких результатов в бизнесе (это само собой разумеется), но и уметь вырастить лидеров следующего поколения.

Поэтому в P&G принято считать, что коучинг - это метод управления, при котором менеджер делает возможным полную и наиболее эффективную реализацию потенциала своих подчиненных. Так как современная теория менеджмента допускает различные трактовки понимания термина "коучинг", уточним, что P&G понимает под ним навык помощи человеку найти ответы самостоятельно, упор делается на внутреннее обучение человека. Очевидно, такой подход способствует более быстрому обучению текущей работе, готовит к более сложным заданиям, способствует процессу эффективного обмена информацией между сотрудниками, поддерживает разнообразие ("diversity"). Реализация такого подхода при этом требует определенной организационной культуры и навыков. Примерами базовых элементов могут быть:

• открытые и доверительные отношения между менеджером и подчиненным;
• одинаковое понимание взаимных ожиданий двумя сторонами;
• постоянная обратная связь - открытая и понятная для того, кто ее получает, включающая советы по тому, как улучшить результаты работы;
• позитивная рабочая обстановка, в которой принимается и ценится вклад каждого;
• навыки коучей вести консультационную беседу (давать пространство для принятия самостоятельных решений, взвешивая риски при возможных ошибках и поддерживая в нужный момент), и навыки обучаемых максимально использовать консультации.

При этом мы используем как формальные тренинги, развивающие навыки коучинга, так и оценочные инструменты для оценки деятельности коучей. По результатам данной оценки в компании проводится ежегодное поощрение лучших коучей.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что при успешной реализации коучинг-подхода последний дает значительные преимущества всем участникам. Новым сотрудникам это позволяет быстро войти в курс дел и чувствовать себя комфортнее, опытным специалистам - полностью реализовать себя и сделать максимальный вклад в бизнес, организации в целом - получать качественные бизнес-решения, конкурентное преимущество посредством принятия разнообразных подходов и высокую эффективность каждого сотрудника.

Все элементы обучения находятся в свободном доступе для всех сотрудников компании. Планирование назначений и тренингов (причем индивидуальное для каждого) превращено в систему. В Procter & Gamble ежегодно для каждого сотрудника составляется персональная программа развития под соответствующим названием "План работы и развития". Документ разрабатывается совместно сотрудником и его менеджером. Составление программы - комплексный процесс, который включает в себя как оценку работы за предыдущий период, так и планирование дальнейшего развития карьеры. На основе аудита существующего багажа и анализа амбиций на будущее разрабатывается план индивидуального развития сотрудника на 6-15 месяцев. В данном плане своей задачей мы считаем важным так подобрать назначение и проекты, учебные модули/тренинги и коучей (более опытных сотрудников или коллег, которые делали подобную работу раньше), чтобы сотрудник мог развиваться более эффективно. В этом заинтересован как сам сотрудник, так и Компания в целом.

Подводя итог, хотелось бы еще раз сказать, что все перечисленные выше инструменты внутрикорпоративного обучения призваны поддерживать философию компании "развития изнутри" и сделать так, чтобы сегодняшние новички могли "завтра" стать у руля бизнеса.

^* Данный термин введен W. Timothy Gallwey в его книге The inner game of Work