Антон Титов: «Никто не сможет понять наш бизнес лучше нас самих»

Антон, как вы начинали свой бизнес?

– Мой отец организовал в 1993 году семейную компанию, я работал с ним с 16 лет. Сначала это была оптовая фирма, потом появился небольшой заводик, а в 2001–2002-м дело расширилось: мы открыли кожевенное, меховое, обувное производства. Но в 2003 году у меня с отцом разошлись взгляды на принципы ведения бизнеса, и я занялся собственным розничным проектом. Так появилась «Обувь России».

Чем вы занимались в компании отца?

– Отвечал за развитие отношений с иностранными партнерами. Мы импортировали готовую продукцию и большинство расходных материалов для собственного производства. А после 1998 года благодаря сильной девальвации рубля появилась возможность для его расширения. Мы стали закупать оборудование за границей. Вот эти инвестиционные проекты вел в том числе и я. В 2002 году мы запустили завод по выделке меха. Полностью выкупили его у бельгийской компании Prolston, которая выделывала мех для Salamander, – со всем оборудованием, наработанными за 30 лет технологиями. Разобрали и перевезли его в Новосибирск. На тот момент это было крупнейшее предприятие по выделке меха в Европе и России. Только для перевозки оборудования потребовалось 26 вагонов.

Какова его дальнейшая история?

– Завод пришлось закрыть и продать оборудование в Китай. Предприятие не смогло развиваться из-за того, что в стране до сих пор нет внятной промышленной политики. Например, в России нет сырьевой базы для подобного производства. Поголовье овец после развала СССР резко сократилось. И дело не только в количестве, но и в качестве: породы ни­кто не поддерживает. Тонкорунных овец шерстной породы в стране просто не осталось. Шкуры приходилось импортировать из Австралии – я даже жил там некоторое время. Участвовал в аукционах по закупке сырья. Парадокс: в стране нет сырья, но зато существуют высокие таможенные пошлины на ввоз нужных материалов. Завод добил сильный рост железнодорожных тарифов, ввозить сырье оказалось нерентабельным делом.

Вы верите в создание конкурентного обувного производства в России?

– Китай никогда не был производителем обуви, лидером в области обувных технологий и моды. Но отрасль создал с нуля. Страна поэтапно развивала базовые производства и создавала обувные кластеры, определив несколько регионов на юге и в центральной части Китая. Правительство отменило все пошлины на технологичное оборудование и сырье, которое не производится на территории Китая. До сих пор там действует нулевая пошлина на импорт кожи и овчинного сырья. Более того, го­су­дар­ст­во кредитует импортеров сырья. Нам очень сложно было конкурировать с китайцами на аукционах в Австралии. Все это благодаря продуманной политике развития отрасли. Пока у нас ничего подобного не появится, легпром не возродится.

А нынешнее ослабление рубля может пойти во благо?

– После августа 1998-го эффект от девальвации сошел на нет за три-четыре года. Мы, создавая производственные объекты, рассчитывали выйти на окупаемость через пять-семь лет. Но рубль стал крепнуть, пропали таможенные льготы – и сроки окупаемости ушли за десятилетний горизонт. Смысл поддерживать предприятия исчез.

Сейчас снова говорят: дескать, девальвированный рубль поднимет отечественное производство. Не верю. Эффект, если и будет, то краткосрочный. Одной девальвации мало. Отрасли нужна господдержка, длинные деньги минимум на пять-семь лет для модернизации нынешних предприятий и создания новых. В России отсутствуют базовые производства для развития обувных фабрик, хотя создать их несложно: специалисты есть. Нужны мощности по производству кож, меха – сейчас эти материалы приходится импортировать. Мало изготовителей подошв, каблуков, прочих комплектующих. Не говорю уже, что в стране не производится оборудование, оснастка для обувной промышленности. Слишком серьезные проблемы, только благодаря девальвации ситуация не улучшится.

Как насчет пошлин? Насколько мне известно, Союз предприятий обувной промышленности просит их ввести…

– Недостаточно просто оградить рынок от импорта. Все это мы проходили в 1998 году. К обувному ренессансу это не привело, как и к появлению новых производителей. Работавшие на рынке компании стали чуть лучше себя чувствовать. Зато появилась масса «серых» схем для контрабанды, потому что официальные сборы составляли до 100% от сто­и­мо­сти обуви. Официально объемы импорта были смешными: по статистике таможни получалось, что Россия босиком ходит.

Надо с другой стороны заходить: не запрещать ввоз, а создавать условия для собственного производства. Если бы Союз обувщиков попросили разработать отраслевую программу по примеру Китая, я бы одним из первых записался в разработчики. А придумывать преференции для отдельных компаний смысла нет.

Как отразился кризис на «Обуви России»?

– Мы как все. К счастью, обувная розница, в отличие от рынков жилой недвижимости или автомобилей, в меньшей степени страдает и от падения спроса, и от девальвации, и от стремления потребителей экономить. Обувь – не самый дорогой товар. А обойтись без нее сложно. Тем более существуют фи­зи­че­ские сроки жизни: сапоги, туфли обладают свой­ст­вом изнашиваться. Обувь не считается товаром первой необходимости, но второй – точно.

В прошлый кризис многие рынки просто встали. Но с обувным этого не произошло. Объемы упали, но покупатели не исчезли. Нынешний кризис коснулся нас с точки зрения финансирования. Компания динамично развивалась все эти годы, на протяжении последних лет выручка ежегодно удваивалась. Разумеется, рост финансировался заемными сред­ст­ва­ми. Кстати, «Обувь России» – единственная компания с публичной кредитной историей на нашем рынке. Уже два года работает вексельная программа: дебютировали с первым займом на 160 млн рублей весной 2007-го. А за все время работы на вексельном рынке привлекли больше 550 млн рублей. Но сейчас рынки капитала умерли, банковские кредиты стали недоступны и мы испытываем те же трудности, что и все ритейлеры, развивавшиеся на заемные сред­ст­ва.

Какое у вас соотношение долг/EBITDA?

– Соотношение долг/EBITDA на уровне 2–2,4. Оно всегда держалось у нас ниже трех. Планку никогда не переходили. У нас сейчас открыты кредитные линии в нескольких банках, продлены лимиты на этот год. Это краткосрочное кредитование на пополнение оборотных средств. Погашение кредитов осуществляется в текущем режиме.

Какие антикризисные меры принимает компания?

– Мы пересмотрели стратегию – от активного ро­ста перешли к повышению эффективности. Теперь будем поднимать общую рентабельность компании (по итогам 2008 года рентабельность по EBITDA со­ста­ви­ла 12,5%), работать над увеличением продаж каждой точки (сейчас колеблется в диапазоне 15–25 млн рублей в год в зависимости от площади, формата и месторасположения). Меры по сокращению затрат начали принимать еще в октябре-ноябре – тогда стало ясно, что кризис затянется надолго. Новый год начали уже со сниженными затратами. Решения принимались очень быстро.

К концу 2008 года закрыли 12 магазинов с рентабельностью ниже норматива (не менее 20%), выведенного нами для розницы. С открытием новых (сейчас их 100) решили притормозить. До этого мы несли высокие затраты на экспансию. Не обошлось без сокращения штатов: уволили часть управленческого персонала. В основном тех, кого принимали для расширения: в каждом магазине раньше было по два стажера, которых обучали в расчете на новые точки продаж. Численность сотрудников сократилась на 20%.

В ноябре – декабре провели переговоры с арендодателями и снизили расходы на недвижимость. Скидки в среднем достигали 12–15%, в некоторых местах доходили до 50%. Переговоры продолжаются, теперь речь идет о дисконте в 25–30%. Кто не пошел нам навстречу в конце года, теперь готовы на все.

Цены на обувь повышаете?

– У нас велика доля привозного товара, а в продукции собственного производства – импортных составляющих. Потому цены поднялись на 25–30%.

Какие финансовые показатели планируете по итогам 2009 года?

– Многое зависит от поведения рубля. Но планку ставим на уровне прошлого года, может, с небольшим снижением. В 2008 году выручка была 1,6 млрд рублей. Ориентируемся на эту цифру.

Вы приглашали консультантов для разработки программы по сокращению издержек?

– У нас сильная управленческая команда, используем собственные ресурсы. Мы самостоятельно можем оценить свои слабые места: в каких направлениях недорабатываем, где и как можно повысить показатель или снизить издержки. Никто не сможет понять наш бизнес лучше нас самих.

Как изменились условия работы по аутсорсингу в Китае?

– Это отдельная история. В Китае снизились объемы заказов со стороны ев­ро­пей­ских и американских компаний. Нет ажиотажа, наблюдавшегося все эти годы. Раньше в очередь на крупных фабриках нужно было записываться за два-три месяца. Приходилось конкурировать с европейскими и американскими компаниями за хороших производителей. Потому в России качество китайской обуви невысокое, что всего лишь восемь-десять отечественных компаний имеют возможность размещать заказы на крупных фабриках, обладающих современным оборудованием, сильной технологической базой. Осталь­ным приходилось работать с мелкими производителями, где некачественные материалы и нарушения технологии.

Теперь ситуация развернулась на 180 градусов. Очередей в подходящих для нас производствах нет, объем работ у китайских фабрик снизился. Они готовы идти на уступки, предлагают серьезные скидки. Стало легче.

Каких размеров достигают скидки?

– Можно получить дисконт в 8–10%. Расчеты ведутся в юанях. К сожалению для меня, Китай не девальвирует свою валюту.

Кого вы считаете своим основным конкурентом?

– Рынок не консолидирован, нет еще никакой конкуренции. Топ-10 игроков, работающих в масштабах всей страны или лидирующие в отдельных регионах, вместе занимают не больше 10% рынка. Остальные 90% российского обувного ритейла приходятся на неорганизованную торговлю: уличные развалы, несетевые магазины, отделы в универсамах.

Есть пространство для ро­ста…

– Думаю, после того как финансовый сектор пойдет на поправку, рынок покажет серьезную динамику роста и активную консолидацию. Думаю, на нем появятся ино­ст­ран­ные инвесторы. Обувной ритейл очень емкий. В 2008 году его объем составил $25 млрд. Это четвертый по величине потребительский рынок после продуктового, автомобильного и одежного ритейла. А игроков масштабов «Эльдорадо» или «Связного» нет, хотя обувной рынок гораздо больше сотового.

С чем это связано?

– Продавать обувь сложнее. Неважно, есть ли у вас собственная производственная площадка или компания получает товар по аутсорсингу. Крупным игрокам в любом случае приходится заниматься разработкой продукта. Почти в каждой сетевой компании существует отдел дизайна и разработки. А рынок бытовой техники, сотовых телефонов – чистой воды дистрибуция. Редко кто занимается созданием соб­ст­вен­но­го продукта.

Насколько важно продавать обувь под собственным брэндом?

– Это решающий фактор для развития. Компании, которые за три-пять лет существования не успели по­ст­ро­ить свой брэнд, будут аутсайдерами. Мировые лидеры обувной розницы управляют монобрэндовыми магазинами. Российский формат работы с большим числом магазинов, где под одним названием собраны десятки непонятных марок, существует только благодаря низкому уровню конкуренции. У таких сетей нет четкого позиционирования, концепции, бюджета продвижения, ло­яль­но­сти и узнаваемости своей продукции у потребителя. Рынок пока позволяет так работать. И в среднесрочной перспективе подобная модель еще будет жить. Тем более кризис ослабил конкуренцию и отсрочил их исчезновение. Но лет через пять такого бизнеса будет значительно меньше.

Под какими брэндами работает «Обувь России»?

– Мы проповедуем многоформатную стратегию, которую разработали в 2006 году совместно с немецким специализированным маркетинговым агент­ством Tiberkern. Например, оно консультирует Дюссельдорфскую объединенную выставку – крупнейшую в обувном мире. Чтобы стать лидером, необходимо развивать несколько форматов магазинов, несколько брэндов. Потому что мы предлагаем нестандартный продукт. Сложно занять существенную долю рынка с одним брэндом, одним типом магазинов. Это подтверждается рынком одежды. 3% – потолок для тех, кто работает в масс-маркете с одним брэндом. Люди не будут постоянно ходить в обуви одного брэнда, в одежде одной марки. По­тре­би­тель хочет разнообразия.

Пока у нас действуют два розничных проекта. Первый – под доставшимся от отца брэндом «Вест­фа­ли­ка». Классический дизайн, условно, обувь в немецком стиле для людей, предпочитающих высокое качество и комфорт по разумной цене. Кроме того, в 2006 году запустили проект магазинов-дискаунтеров «Пешеход». Треть ассортимента составляют стоки рос­сий­ских обувных фабрик, оптовых компаний. 70% – обувь под собственной маркой экономкласса «Пешеход».

Негусто…

– Начало работы над третьим форматом Emilia Estra с молодежным ассортиментом неудачно совпало с кризисом. Его мы успели запустить лишь в те­сто­вом режиме: открыли четыре монобрэндовых магазина, обувь для которых производилась в Китае. Проект показал неплохие результаты. Но для закупок продукции требуется определенный объем заказов, который мы могли обеспечить после открытия минимум 25 магазинов. Плюс рекламный бюджет для продвижения сети. Поскольку рынок заемного финансирования практически закрыт, полноценный запуск проекта отложили года на два. Три тестовых магазина перевели под марку «Вест­фа­ли­ка», один закрыли. Потерь никаких, зато мы получили представление о новой аудитории и формате магазина для молодежи. Есть готовый бизнес-проект, осталось дождаться улучшения ситуации на долговом рынке.

Вы рассматриваете предложения о покупке интересных компаний?

– В российской обувной рознице сделок M&A в чи­стом виде почти нет. Как правило, выкупается ме­сто аренды. За все время работы «Обувь России» приобрела четыре компании. Но мы покупали не брэнд, а места аренды, в лучшем случае еще и региональную команду. Так мы вышли в Томск, Омск, Красноярск и на Урал. И это эффективный способ выхода на новые рынки. Мы получаем статистику продаж, знаем гарантированную проходимость в точках. Все это сокращает сроки выхода в новые регионы раза в два.

Кризис изменит расклад сил в отрасли?

– Произойдет то же, что и в 1998 году, – снижение потребления. На 15–20% рынок должен просесть. Хотя рублевая выручка января – февраля не отличается от прошлогодней. Но если негативные тенденции в экономике продлятся, а сокращения на предприятиях продолжатся, то это отразится на продажах любых товаров: продуктов питания, одежды, обуви.

По расстановке сил особых перемещений не произойдет. Все станут немного меньше продавать. Не жду, что кто-то резко выбьется в лидеры или уйдет с рынка. У большинства компаний нашего сектора нет публичных заимствований, миллиардных облигационных займов. Недавно общался с коллегами, настрой у всех одинаковый: притормозить в развитии, провести реорганизацию сети, закрыть слабые магазины. Паники не наблюдается.