Малый IT бизнес. Часть 2. Развитие

Продолжается серия публикация, анонсированная здесь.

Следующая статья — развитие небольшой IT компании. Материал дался мне труднее, чем я предполагал, т.к. сложно давать универсальные советы там, где все очень индивидуально.

Точно так же, как не существует двух одинаковых людей – не существует двух одинаковых организаций. Даже при практически идентичной деятельности пути развития компаний могут очень сильно отличаться друг от друга. В связи с этим очень сложно давать универсальные советы и рецепты на все случаи жизни. Я постараюсь написать про наиболее общие вещи, относящиеся к развитию небольшой IT компании.

Ваша задача состоит в том, чтобы понять, что может быть применимо именно к вашему случаю, а что нет. Не стоит слепо следовать всем советам, т.к. они могут вообще не относиться к вашей ситуации. Изучайте ваших партнеров и конкурентов, понимание их успехов и неудач очень помогут вам при развитии собственной компании.

Помните, что большинство велосипедов уже изобретено. Попытки использования супер новейших технологий и методик часто заканчиваются неудачами. Не стоит тестировать на себе и своей организации то, что еще толком не освоено и не проверено временем.

С самых первых дней работы очень важно иметь ясную стратегическую цель. Вы должны иметь абсолютно четкое представление о том, чем будете заниматься сейчас и что хотите получить в перспективе. Задайте себе вопрос: “Для чего мне нужен собственный бизнес? Чего я хочу достичь?”. Ответ часто не так очевиден. Вот вопросы, от ответов на которые зависит стратегия развития вашей компании:

• Вы рассматриваете бизнес как источник текущего дохода, или как продукт, который можно продать?
  
  
• Что вы хотите для себя лично, больше денег или больше мобильности?
  
  
• Откуда географически будут ваши клиенты? Необходим ли личный контакт с ними?
  
  
• Какой тип проектов вам больше по душе? Небольшие и быстрые или сложные и продолжительные?
  
  
• Вы будете делать индивидуальные решения или продавать коробочный продукт?
  

Рассмотрим эти вопросы более подробно.

Источник дохода или бизнес на продажу?

Подход к бизнесу в России очень сильно отличается от подхода к бизнесу в Европе и США. Ключевым отличием является то, что в России бизнес рассматривается как нечто, приносящее деньги в текущий момент, а в Европе как продукт, который можно продать. В той же самой Англии, например, можно вообще работать в ноль несколько лет, имея одну единственную цель: собрать клиентскую базу и продать ее более крупной компании вместе со своим бизнесом. Вы должны определиться, хотите ли вы вырастить компанию на продажу, или же рассматриваете ваш бизнес, как источник текущего дохода.

От продажи вашего бизнеса через 2-3 года вы можете получить очень существенную сумму, однако в России есть ряд проблем. Самая большая из них – у нас нет сформировавшегося рынка купли-продажи готового бизнеса. Поиск покупателя может оказаться очень сложным занятием. Если вы решили делать ваш бизнес с целью продажи именно на российском рынке, вы должны в самом начале иметь информацию о том, кому и на каких условиях возможна продажа.

Развитие компании на продажу и компании, как источника дохода могут сильно отличаться друг от друга. Если вы развиваете свою организацию, как бизнес-продукт, вы должны постоянно следить за тем, чтобы она имела внешнюю привлекательность с точки зрения стороннего инвестора. Это требует усилий, которые не стоит затрачивать, если ваша компания не будет объектом продажи.

Деньги или мобильность?

Чем больше денег будет зарабатывать ваша организация, чем более серьезными будут проекты, тем больше времени вам придется уделять управлению организацией. Конечно, есть success stories, когда удалось и денег много заработать, и при этом времени много не затратить. Однако это скорее исключение из общего правила. Большинство молодых организаций требуют колоссальных вложений сил и времени.

Вы должны четкое определить для себя, что вы хотите от своей компании: заработать много денег или же получить свободу рабочего графика и перемещений по планете. Вы можете достаточно успешно управлять организацией из любой географической точки с Интернетом. Однако вы должны четко понимать, что это не будет также эффективно, как непосредственно присутствие на поле боя. Если вы выбрали для себя мобильность – не беритесь за большие и сложные проекты.

Лично я предпочитаю комбинированный подход. Во время работы над наиболее серьезными задачами присутствие в офисе и путешествия в периоды стабильности и отсутствия критических задач.

Откуда ваши клиенты?

Работа в сфере IT уникальна тем, что географическое положение вас и ваших клиентов, как правило, не имеет существенного значения. Тем не менее, для определенного типа работ постоянный контакт бывает необходим. Например, если вы работаете сугубо на местный рынок, скорее всего, ваши заказчики захотят общаться с вами лично, часто в вашем офисе. Если же вы, как правило, работаете с удаленными клиентами, то, очевидно, никто в ваш офис приезжать не будет.

На что это влияет? На местоположение вашего офиса, в первую очередь. Если к вам не будут приходить каждый день текущие и потенциальные клиенты, нет смысла тратиться на дорогие помещения в центре города. Гораздо лучше снять приятный для работы, более просторный офис в удобном для транспортной доступности месте. Сэкономленные деньги используйте для премий разработчикам или на IT инфраструктуру.

Какие проекты вам по душе?

Определите для себя свойства проектов, которыми вам интересно заниматься. От этого будет зависеть очень многое – начиная от построения отношений с заказчиком и заканчивая подбором сотрудников. Есть люди, которым нравятся большие и сложные проекты, есть люди, которым нравятся маленькие и непродолжительные.

Небольшие проекты, как правило, не требуют постпроектного сопровождения, для больших же это обязательное условие. Это означает, что если вы беретесь за крупный проект, вы так или иначе будете завязаны на него несколько лет. На больших проектах ваши мозги просто кипят от новой информации, и вы всегда в динамике. Маленький же проект дает вам быстрый законченный результат.

Лично я начал сразу с достаточно крупных проектов, большинство из них были успешны. Сейчас я понимаю, что мне, скорее всего, просто очень повезло, и для стабильности начинать следовало все-таки с небольших задач, что я и рекомендую вам. Начинайте с маленьких и развивайтесь до серьезных задач!

Индивидуальные решения или коробочные клоны?

Вы можете делать полностью уникальные продукты, каждый раз проходя путь от проектирования до создания, или же заняться разработкой коробочного продукта с последующей продажей копий и модификаций.

Коробочные продукты имеют одно важное преимущество перед индивидуальными решениями – вы делаете деньги практически из воздуха, продавая один и тот же цифровой товар. Однако рано или поздно вы столкнетесь с проблемой суппорта своих покупателей, а это очень напряженная и нервная работа! Настолько нервная, что немногие сотрудники выдерживают суппорт клиентов больше года.

Вопрос финансирования организации один из ключевых. Если у вас проблемы с организацией работы, с сотрудниками, с заказчиками – это решаемые вопросы. Проблемы с финансами просто топят вашу компанию. В малом бизнесе неизбежны существенные колебания в финансовых потоках. В связи с этим вы должны прилагать много усилий по удержанию вашей компании на плаву, особенно в первые годы работы.

Вот несколько важных вопросов, с которыми вам нужно разобраться:

• Ценообразование. Определите ценовую политику организации.
  
  
• Резервные средства на “черный день”. Старайтесь держать резервный фонд для непредвиденных обстоятельств.
  
  
• Долгосрочное планирование. Планируйте вашу работу на несколько месяцев вперед.
  
  
• Управление рисками. Определите наиболее существенные риски и составьте план действий в случае их возникновения.

Рассмотрим эти вопросы более подробно.

Ценообразование

Стоимость разработки – один из камней преткновения при переговорах с заказчиком. Все мы прочитали кучу книжек и статей про то, что оценку проекта нужно умножить на два и еще добавить 30%. В идеальном мире так оно, наверно, и происходит. В реальном же часто ни о каких сверхбюджетах речь не идет. Вас просто ставят перед фактом – либо вы соглашаетесь на ценовые условия заказчика, либо просто не получаете проект. Что делать, как решать вопрос с ценообразованием? Ответ очень сложный. Универсального подхода не существует, и в принципе не может существовать, т.к. каждая ситуация очень индивидуальна. Ниже я приведу несколько советов, основанных на собственном опыте. Кому-то они подойду, кому-то нет.

Не стоит заниматься демпингом и дешевыми предложениями. Стоимость ваших работ должна согласовываться со среднерыночной. Одни из самых проблемных заказчиков – это как раз те, кто зажимают бюджет. Адекватный заказчик ищет не самое дешевое предложение, а разумное по стоимости и качеству.

На ранних этапах развития для вас опыт важнее заработка. Если вы видите, что с проект интересен, но с него нельзя существенно заработать – вы можете взяться за него просто ради получения опыта. Однако не стоит браться за работу “ради портфолио” за копейки. Никогда так не поступайте.

Проекты с долгосрочной перспективой сотрудничества принесут вам больше денег с постпроектной поддержки, чем от разработки. Учитывайте этот факт и не жадничайте. Вы можете ничего не заработать на создании проекта, но получить очень хорошую прибыль от постпроектного суппорта и развития.

Очень часто бывают ситуации, когда вам заказывают два похожих проекта разные заказчики. По отдельности проекты могут быть не интересны с точки зрения получения прибыли. Однако за счет повторного использования частей и компонентов в схожих проектах вы можете хорошо заработать. Естественно, вы должны четко оговорить с обоими заказчиками возможность создания аналогов.

Резервный фонд

У вашей организации могут настать черные дни, и, скорее всего, обязательно настанут. Вы должны быть готовы к этому событию. Всегда имейте минимальные средства “про запас”, а также план действий.

Одна из техник мне помогает на протяжении всего времени существования моей компании. Очень часто бывают ситуации, когда постоянные клиенты сами ощущают финансовые проблемы. Вы заканчиваете работу, а вам за нее не могут заплатить. Если у вас отсутствует жесткая необходимость в этих средствах, вы можете запросто предоставить клиенту отсрочку на пару месяцев. Через два месяца вы получите эти деньги и используете их для поддержания свой компании, а ваш клиент будет очень доволен гибкостью ваших решений. В будущих проблемных ситуациях, например при срыве сроков, вы напомните об этом событии.

Долгосрочное планирование

Даже если у вас дела идут очень хорошо, не стоит жить одним днем. Всегда планируйте работу на 1-2 месяца вперед. Если вы видите, что в ближайшие месяцы все сотрудники загружены задачами и с финансами нет проблем – это позволит вам расслабиться и сосредоточиться на важных вещах. Если же вы увидели проблему – это позволит подготовиться к ней.

Лично я всегда планирую в достаточно подробном варианте работу на месяц вперед, и грубо на 2-3 месяца вперед. У меня всегда есть список задач, которыми будет заниматься компания в случае отсутствия заказов со стороны. Как только происходит проблемная ситуация, план уже продуман и готов.

Управление рисками

Управление рисками – это отдельная очень обширная область. Вы, как руководитель, должны четко представлять основные риски при развитии организации и иметь план по их предотвращению и, в случае возникновения, ликвидации. Помните, что лучшее управление рисками – это их предотвращение, а не ликвидация последствий.

Для начала, определите наиболее серьезные риски. Вот один из возможных списков:

• У вас не будет минимально необходимого потока заказов в следующем месяце.
  
  
• У вас уволятся ключевые сотрудники.
  
  
• Ваш крупный клиент, который обеспечивает 50% оборота вашей компании, престанет с вами сотрудничать.
  
  
• Ваши клиенты задержат оплату в этом месяце.
  
  
• Проект, который вы планируете сдать в этом месяце, будет задержан и перенесется на следующий. Вы ни получите денег за этот, ни начнете новый.

По каждой из проблемных ситуаций разработайте сценарий поведения. Примеры:

У вас не будет минимально необходимого потока заказов в следующем месяце

Посмотрите, что с вашим резервным фондом. Если у вас есть должники, сообщите им, что необходимо рассчитаться до конца этого месяца. Сосредоточьтесь на поиске новых заказов.

У вас уволятся ключевые сотрудники

Разместите объявление о поиске новых сотрудников. Несколько контактов и собеседований вас ни к чему не обязывают, в то же самое время вы:

• Получаете страховку.
  
  
• Получаете будущих потенциальных сотрудников, с которыми можете поработать над проектами через пару месяцев, если вам придется расширить штат.
  

Ваш крупный клиент, который обеспечивает 50% оборота вашей компании, прекратит с вами сотрудничать

Продумайте снижение зависимости от этого клиента. Если на этого клиента завязано несколько сотрудников, подумайте либо о переводе их на другие проекты, либо о корректном прекращении сотрудничества. Если вы видите, что прекращение работы с этим заказчиком будет фатально для вашей компании, срочно сосредоточьтесь на поиске новых крупных и постоянных клиентов.

Проект, который вы планируете сдать в этом месяце, будет задержан и перенесется на следующий. Вы ни получите денег за этот, ни начнете новый

Продумайте, откуда вы возьмете деньги на зарплаты сотрудникам. Если у вас есть четкая дата старта следующего проекта, то либо договоритесь с заказчиком о возможном сдвиге, либо ищите варианты выполнения проекта другими разработчиками.

Размер вашей организации напрямую связан с объемами производимых работ и денежными оборотами, но с получаемой прибылью – отнюдь нет. У меня на практике было много случаев, когда пять человек приносило гораздо больше денег, и при этом гораздо меньше проблем, чем десять.

Сколько у вас будет работать человек, и к чему вы стремитесь – это ваше сугубо личное дело. Нет ничего плохого ни в маленьких организациях, ни в больших. Все очень индивидуально. Лично для себя на текущий момент я предпочитаю небольшой размер коллектива, т.к.:

• Процесс управления разработкой для меня интереснее процесса управления компанией. Я принимаю активное участие в каждом проекте. Это можно делать эффективно только в случае небольшого количества проектов.
  
  
• Мне нравится мобильность, возможность путешествий по всему миру. Небольшую команду гораздо проще контролировать удаленно.
  

Вопрос о профессиональном составе коллектива также полностью индивидуален. Ключевой совет – сосредоточьтесь на вашей непосредственной области деятельности. Это в первую очередь означает, что все не связанные напрямую с вашими интересами работы нужно постараться вынести за рамки коллектива. Мы занимаемся программированием, поэтому в штате практически все сотрудники являются программистами. Следующие работы вынесены наружу:

• Системное администрирование.
  
  
• Дизайн.
  
  
• Верстка.

В своей компании я пришел к следующей формуле: на 3-4 сотрудника должен быть один менеджер. Например, это означает, что если у вас в штате 3 разработчика и вы занимаетесь крупными проектами, то вы можете исполнять роль менеджера, т.к. вы можете практически полностью сосредоточиться на этой работе. Если же ваш коллектив разросся до 8-10 человек, вам жизненно необходимо искать себе помощника.

Организация рабочего пространства имеет важное значение для эффективной работы. Все написанное ниже может показаться мелочами, однако эти мелочи будут воздействовать на ваш коллектив все 365 дней в году, накапливая негативные эмоции и создавая проблемы.

Постарайтесь менеджеров и самих себя как можно сильнее изолировать от разработчиков. Рабочий день управляющего коллективом происходит в постоянных переговорах, что очень сильно отвлекает находящихся рядом людей.

Ваши сотрудники с пеной у рта будут просить у вас поставить в офис микроволновку и сделать кухонное пространство. Мое личное мнение – не стоит этого делать! Зайдите в любую компанию с кухонными причиндалами, и вы обнаружите на кухне постоянно просиживающих рабочее время сотрудников. Чай, кофе, сахар – этого вполне достаточно для комфортного рабочего дня с хорошим обедом.

Уберите все сервера в отдельное небольшое помещение или шкаф. Или приложите все усилия, чтобы шум от них был минимальный. Постоянно гудящие вентиляторы не дают сосредоточиться. Я два раза менял офис компании и каждый раз при поиске ключевым условием было наличие места для хранения офисных серверов.

Задумайтесь о том, обеспечивает ли ваш арендодатель хороший контроль доступа в ваши помещения. Мой не обеспечивал, и я задумался об этом только тогда, когда прямо в обеденный перерыв офис зашла женщина и украла ноутбук разработчика.

Поставьте СКД(система контроля доступа) при входе в помещения с трекингом времени прихода-ухода или же просто видеокамеры в помещения. У вас не будет возможности следить за всеми каждый день. Если же у вас возникнет вопрос о точном времени прихода-ухода на работу конкретного сотрудника, вы всегда это сможете сделать, просмотрев записи.