Главное — что братья так и остались братьями

— В жизни, конечно, всякое бывает. Но у меня так получилось, что старший двоюродный брат Борис Остроброд, с которым мы вместе в 1991 году создали компанию Sela, выводил меня еще в 1980–х и в жизнь, и в бизнес за ручку. Отец у меня был рабочим с Балтийского завода, предпринимательской жилки у него не было. С мамой он развелся, когда я был подростком, и именно брат занял место наставника.

У Бориса потрясающий бизнес–мозг. Именно такие люди в начале перестройки выводили страну из экономического застоя. Это сегодня мы в рыночной экономике создаем, продаем, покупаем и строим бизнесы. А тогда торговля была уголовным преступлением.

ДП: Какие были ваши первые опыты как бизнесмена?

— Смешные. Торговали джинсами, новогодними елками, арбузами. Потом Борис создал один из первых в городе кооперативов "Блик", который занимался фото. Мы ходили по домам и фотографировали семьи (не представляю, как бы это было сейчас: люди же двери перестали открывать, все боятся жуликов–бандитов). А тогда дело шло хорошо. Потом стали фотографировать детсады, кошечек–собачек, делали полиграфию.

А в конце 1980–х Борис уехал в Израиль. И мы думали, что больше не увидимся. Но в 1991 году брат первый раз оказался в России. Проездом. Мы быстро зарегистрировали совместное предприятие Sela (на иврите означает "скала"). Зачем мы это сделали — и сами не знали. Решили играть с листа: ввязывались в разные проекты и смотрели, что получится. Занимались косметикой, спиртом Royal, продуктами питания…

ДП: А идея торговли одеждой как и когда родилась?

— Случайно. Пару лет спустя Боря на улице в Финляндии познакомился с человеком, который работал в советской экспортной компании. Через него появились контакты в Гонконге: Борис договорился о поставке трех контейнеров с одеждой из Китая. Мы с товарищем полетели во Владивосток, чтобы как–то их растаможить и привезти в Питер, хотя ничего подобного не умели.

С приключениями притащили контейнеры домой, открыли… а там на 80% брак — дырки и машинное масло. Китайцы, видимо, решили, что для России и так сойдет. Основную часть товара пришлось выкинуть. Остальное полгода распродавали.

ДП: За 20 лет вы создали компанию стоимостью $ 200 млн. Одними из первых применили франчайзинг в России. Открыли 600 магазинов Sela. И все это без бизнес образования?

— Как только нас не оценивали! Но оценка компании и стоимость, которую за нее платят, могут сильно отличаться…

А специального образования у нас действительно не было. Мы оба за кончили Горный институт. Вся наша наука — жизненный опыт и деловое чутье. На старте мы решили держать низкие цены, поскольку брали товар на китайских производствах, без посредников. Сделали маленькую маржу при большом обороте. А в 1998 году, когда грянул кризис, цену мы оставили на низком уровне, а качество подняли.

Кроме того, активно стали открывать собственные магазины и развивать бренд по франшизе. Не жадничали: не брали никаких роялти и паушальных взносов. В итоге спрос на франшизу оказался очень высоким. В результате был период, когда мы открывали по 80 – 100 магазинов в год.

ДП: Как делили управленческие функции с братом?

— Борис, который в основном жил в Израиле, отвечал за производство,

дизайн и в целом руководил всем процессом. А я занимался брендингом и развитием сети. Симбиоз у нас был потрясающий! Мы отличались по своему темпераменту в бизнесе: брат всегда стоит на земле двумя ногами, прагматичный, конкретный, а я часто парю в облаках, везде стараюсь зацепиться, даже если мы еще и не готовы к каким–то новым этапам.

ДП: В 2007 году вы продали брату 5% компании и на полгода отошли от управления. Чем занимались в это время?

— Это период, когда я потратил больше всего денег. Вернее, сделал не самые эффективные, как потом оказалось, инвестиции. Например, принял участие в небольшом строительном проекте в элитном месте в Москве, но партнер своих обязательств не выполнил, и пришлось с потерями выйти из бизнеса, купил около 100 га земли в Ленобласти за несколько миллионов долларов, но грянул кризис, и земля пере стала быть привлекательным товаром.

Впрочем, эти вложения, как позже оказалось, стали заделом для новых проектов. Вообще, быть инвестором и вкладывать деньги, особенно туда, где ты не находишься full job time, — очень сложная наука. Но вместе с потерями я многому научился за этот период.

ДП: Почему решили покинуть Sela?

— А почему распадаются семьи? Одной причины нет, их, как правило, много, и они со временем накапливаются. Я считаю, что в бизнесе точно так же. В один момент сошлись в точку миллион разных условий. Не скрываю, я хотел привлечь сторонних инвесторов — продать часть компании. А брат считал, что Sela должна остаться исключительно семейной. Может быть, это и правильный путь. Кроме того, компания последние 5 лет практически не развивалась в России, количество магазинов росло очень медленно. Была иная задача — поддерживать достигнутый уровень, качественно менять бизнес–процессы. Это этап, когда впереди бесконечность и очень тяжелый монотонный труд с привлечением новых технологий. Чтобы справиться, собственники должны абсолютно одинаково смотреть на бизнес. А мы смотрели по–разному. Стало ясно, что для естественного развития каждого нужно, чтобы мы друг другу не мешали.

ДП: Говорили, что брат выкупил вашу долю за $ 90 млн…

— Люди много чего говорят. Мы особо не дискутировали по поводу цены и прочих условий. Мы нашли то, что нас обоих устроило. Это была образцовая сделка, чему я очень рад.

ДП: Отношения в семье из–за Sela не испортились?

— Когда перестали спорить о развитии и видении бизнеса, большинство спорных тем ушло — и поводов для ссор не стало. Sela для нас с братом как любимый ребенок, а 20 лет общего бизнеса — как семья. Да, мы развелись, но включилось чувство благодарности за совместно пройденный путь и понимание того, что мы не можем cерьезно поссориться, поскольку мы семья. Наши мамы — родные сестры и самые близкие друг для друга люди. Не проходит дня, чтобы они по несколько раз не общались, обсуждая всё и вся. Неужели мы могли из–за денег допустить, чтобы у них нарушилась жизнь? Братья остались братьями.

ДП: Как складывается ваша жизнь после Selа?

— После тех цифр и масштабов бизнеса, с которым я имел дело в Sela, я думал, что теперь буду заниматься бизнесом как минимум планетарного масштаба или какими–то необычными вещами. Потребовалось время, чтобы охладить разум. В итоге решил не рисковать. Занимаюсь несколькими бизнесами. Они значительно скромнее по деньгам, но по–своему интересные.

ДП: Кондитерский бизнес — мечта детства?

— Так и есть. Фабрику "Ацтек", которая пока производит 100 т марципана и шоколада в год, мы с братом создали еще в 2002 году. Нашим третьим партнером был Михаил Френкель — гениальный человек, инженер и менеджер. Он может из ничего создать любые технологические процессы. Благодаря ему одна из линий, которая стоит около 1 млн евро, обошлась нам в несколько десятков тысяч долларов. Но в производство не вкладывались деньги, завод сам по себе просуществовал на грани рентабельности 8 лет.

В результате в 2008 году нам надо было инвестировать в оборотные средства 600 тыс. рублей, и Борис решил, что этот бизнес пора закрывать. А мне его стало жалко. Я выкупил долю брата за символические деньги и за 2 последних года вложил в развитие примерно $ 2 млн. С тех пор мы с Мишей остались вдвоем. Сегодня оборот «Ацтека» увеличивается примерно на 50% в год. В следующем году должны выйти на операционный плюс.

ДП: К выпуску шоколада вы добавили еще и марципан. Почему?

— Во всем мире марципан занимает 5 – 10 % шоколадного рынка. А у нас его практически нет вообще. Только импорт. Это же непаханое поле! Плюс — нет конкуренции. Минус — нужно раскачивать потребление. А это большая просветительская работа. Нужно объяснять, что марципан (это смесь тертого миндального ореха и сахарной пудры) — не только вкусный, но и удивительно полезный продукт, не содержащий, например, холестерина. Почти как мумие.

ДП: Для продвижения кондитерской продукции придумали что–то новое или применяете те же приемы, что в Sela?

— Пока решил пойти по пути Sela: свой бренд и опт, а розница своя и франчайзинговая. С брендом, кстати, произошла почти мистическая история: из примерно 50 предложенных вариантов мы выбрали звучное слово Grondard. Казалось, придумали новое слово, а позже выяснилось, что Grondard — это старинная французская марка, под которой до 1915 года выпускали шоколад и открывали экспресс–шоколадные.

Что касается фирменной розницы, то пока решили открывать только собственные точки. Когда убедимся, что бизнес позволяет возвращать инвестиции в течение 3 лет, тогда и начнем всем предлагать франшизу. Думаю, это будет привлекательное предложение. Для магазинов надо–то всего 6 – 10 м2 площади, вложения небольшие — $ 10 – 15 тыс.

ДП: Много уже инвестировали в кондитерский бизнес?

— Более $ 300 тыс. В конце прошлого года за несколько месяцев к существующим в Питере восьми фирменным точкам добавили еще 12. Открыли отделы в Москве и нескольких городах на юге России. Но оказалось, что одного марципана с шоколадом недостаточно для окупаемости точек. Магазины за пределами Петербурга приносили убытки, и мы их закрыли. С мая сконцентрировались на развитии только петербургской розницы, стали искать дополнительный ассортимент, за счет новых продуктов уже почти удвоили выручку.

Полную версию статьи читайте в газете "Деловой Петербург"

11/11/2011