Как распознать конфликт в коллективе и что можно сделать для его разрешения

Для Елены Докучаевой, гендиректора коллекторского агентства «Секвойя Кредит Консолидейшн», верный признак назревающего конфликта — замеченное за кем-то из сотрудников снижение мотивации. Подчиненные ходят мрачные без видимых причин, молчат. Чаще болеют: уход в болезнь — простейший способ выйти из неприятной ситуации.

Источник: Forbes.ru

Казалось бы, распознать зарождение конфликта не так уж сложно, но для многих руководителей он сваливается как снег на голову. Почему так происходит? «Недосмотр» конфликта, считает Наталья Ионова, вице-президент по персоналу «Евраз Групп», возникает оттого, что люди, достигшие в бизнесе высоких позиций, теряют чуткость к среде и не всегда придают значение происходящему. «Я бы не назвала это зазнайством, это своего рода окукливание. Ты вроде как защищен своим успехом, правильность твоей точки зрения неоднократно подтверждалась», — говорит Ионова. По ее мнению, спасти от окукливания помогает умение сомневаться в себе, на какой бы топовой позиции ты ни оказался. Кроме того, внутри каждой команды есть люди, которые лучше чувствуют настроения. По мнению Ионовой, лидерам нужно чаще общаться с этими людьми, доверять им.

В любой компании постоянно что-то меняется: появляется новая структура, которая предполагает иное, чем раньше, взаимодействие между подразделениями, идет перераспределение ответственности и полномочий, приходят новые люди, уходят старожилы. Любое из этих изменений может стать поводом для конфликта. Кроме того, все мы ориентированы на результат, на работе соперничаем и отстаиваем свою точку зрения.

Зачастую конфликт выглядит как межличностный, однако вспыхивает он на почве организационных противоречий. «Важно проверить эту гипотезу. Возможно, конфликт — сигнал о том, что в системе есть пробоина и она закрывается усилиями людей», — отмечает Анна Моносова, бизнес-тренер и директор по развитию тренинговой компании Ars Vitae. Для создания конфликтной ситуации нужны три составляющих: противоречие (например, ограниченность ресурсов, за которые приходится соперничать), плохое отношение друг к другу (при хорошем люди вступают в переговоры) и противодействие.

Если функции и ресурсы нечетко разграничены между подразделениями, а успех одного завязан на работу другого, ни в чем не заинтересованного, можно сколько угодно менять людей, но конфликт сохранится. Типичная ошибка руководителя в этой ситуации — работать с конфликтом как с личностным, пытаясь убедить стороны договориться, тогда как надо работать над устранением условий конфликта.

Выбор роли

В конфликте подчиненных руководитель может выступить посредником, который, выслушав все стороны, поможет им понять свои интересы и найти решение. Или арбитром, выносящим решение, обязательное для исполнения. Одна из распространенных ошибок — неверный выбор роли. Например, пытаться вести себя как арбитр, хотя авторитета и экспертизы недостаточно. Результат: конфликтующие стороны «арбитра» не слушают.

«Очень многие наши руководители, и я это наблюдала неоднократно, выбирают в конфликте роль «всемогущего начальника», к которому прибежали все обиженные — он ударил кулаком по столу и все решил. Или, напротив, стал гладить по головке, успокаивать, — говорит Анна Моносова. — Это очень российская история. У нас в менталитете больше внимания уделяется личным контактам, чем процедурным. Процедура ценится меньше, чем возможность прийти, поговорить, уговорить. В западной деловой культуре такая ситуация нетипична».

Возможные решения

Конфликты легче предотвращать, чем разрешать. Докучаева, например, старается выстраивать в компании доверительные отношения: «Когда проблему можно открыто обсудить, она никогда не перерастет в конфликт».

Ольга Лосева, исполнительный директор Стокгольмской школы экономики, считает, что прежде всего необходимо разобраться в предыстории конфликта: на каких позициях были противоборствующие стороны, какой негативный опыт накоплен. Когда она работала в фармацевтической компании, то при запуске одного из препаратов возник конфликт между бренд-менеджером и сейлз-директором. Начав разбираться в сути конфликта, Ольга поняла, что у обеих сторон нет понимания причин неудачи проекта и каждый стремится перенести свою неуверенность в область деятельности другой стороны. Она попросила сотрудников вместе обратиться к эксперту, обладающему большим опытом. «Порой очень важно привести задействованных в конфликте к осознанию того, что они чего-то не знают и надо обратиться к третьей стороне. Это действенный способ», — считает Лосева.

По убеждению Натальи Ионовой, из большинства конфликтов, которые она наблюдала, можно было бы выйти без потерь, если бы оказавшиеся в их эпицентре сотрудники не усугубляли проблему. Для того чтобы конфликтующие стороны могли достойно выйти из схватки, им надо помочь подняться над своими интересами и увидеть общие цели. Думая об общем деле, проще отказаться от своих требований, от упертого взгляда на проблему. «Ты вроде не сдаешься, а просто делаешь шаг в другую сторону ради успеха общего дела», — объясняет вице-президент «Евраза».

Еще один способ — вовлечь застарелых противников в решение совершенно новой для всех задачи. «Когда у нас в школе появилось новое направление деятельности, два ценных сотрудника, которые находились в состоянии хронического конфликта, оказались настолько заинтересованы в новой общей работе, что научились находить общий язык», — рассказывает Ольга Лосева.

Наталья Ионова считает, что у женщины-руководителя в силу жизненного опыта больше шансов, чем у мужчины, заметить зарождение конфликтной ситуации: ей чаще приходится принимать участие в конфликтах с детьми, разрешать сложные ситуации взаимодействия между членами семьи. Кроме того, работающая женщина исходно находится в конфликтной ситуации выбора между семьей и работой. А по мнению Елены Докучаевой, женщины более эффективно справляются с конфликтными ситуациями, поскольку им легче признать свою неправоту.

16/01/2012