Как меняется поведение потребителей в b2b-секторе в кризис

На какие вопросы Вы найдете ответы

Очевидно, кризис сказывается на активности Ваших клиентов. Во-первых, сокращение объемов производства приведет к снижению потребности клиента в закупках: к примеру, чем меньше продается автомобилей, тем меньше требуется автокомпонентов. Во-вторых, клиенты могут откладывать любые инвестиции из-за временных проблем с финансовыми ресурсами и недостатка ликвидности. Даже если бизнес клиента стабилен, он может оптимизировать свои операции, и в новых условиях ценность Ваших товаров (услуг) для него снизится (он сократит их потребление или заменит более дешевыми аналогами). При планировании работы компании (объемы продаж, ассортимент, позиционирование и пр.) полезно оценить состояние клиентов и разобраться в причинах снижения спроса на продукты или услуги.

Если Вы осуществляете поставки компаниям, которые работают в отраслях, наиболее подверженных кризису, не спешите делать мрачные прогнозы и прекращать сотрудничество. По моим наблюдениям, банки часто оценивают степень воздействия кризиса на ту или иную компанию (и, соответственно, риски при выдаче кредита), принимая во внимание главным образом отрасль. Однако на практике все не так очевидно. Компания может работать в отрасли, пострадавшей от кризиса, но при этом иметь сильную позицию и хорошие перспективы. Все мы знаем о трудностях у сетевых ритейлеров, многие из которых находятся на грани банкротства. В то же время, например, у дискаунтера «Магнит» рост продаж не замедлился, поскольку в кризисные времена дешевые продукты становятся более популярными. При этом операционные улучшения и падение ставок аренды привели даже к повышению прибыльности (EBITDA margin за I квартал 2009 года выросла до 9% по сравнению с 6,1% за аналогичный период 2008-го). Компания имеет небольшой размер долга (0,85 EBITDA на конец 2008 года), который полностью номинирован в рублях. В этой ситуации «Магнит» может даже увеличить спрос на поставляемые ему товары и оказываемые услуги.

Таким образом, оценка воздействия кризиса на Ваших партнеров (а значит, и на Вашу компанию) должна быть комплексной и учитывать факторы разного уровня.

Как оценить масштаб катастрофы (уровень падения спроса)

Риски снижения спроса существует на трех уровнях: отраслевом, уровне продуктовой категории и уровне отдельного продукта. Лишь комплексная оценка, учитывающая все факторы, сможет дать адекватный прогноз.

Экспресс-тест для оценки масштаба падения спроса^*

* Анкета разработана экспертами компании Strategy Partners и предназначена лишь для быстрой и приблизительной оценки ситуации. Естественно, принимать серьезные решения на основе лишь этой анкеты рискованно, поэтому после быстрой оценки советую Вам провести более детальный анализ.

Оценка результатов:

Больше 15 баллов: бизнес-модель Вашей компании неработоспособна в новой экономической реальности, ее нужно пересматривать.

5–15 баллов: у Вас в целом работоспособная бизнес-модель, однако она требует частичной оптимизации для защиты бизнеса в будущем.

Меньше 5: Ваша бизнес-модель способна приносить прибыль в нынешних условиях.

Изменение спроса в отрасли

Все отрасли экономики можно условно разделить на четыре кластера в зависимости от степени воздействия на них текущего кризиса (см. рисунок). Первыми пострадали компании из экспортно ориентированного кластера (вследствие снижения экспортного спроса). Это предприятия металлургической, химической, лесной, целлюлозно-бумажной промышленности. Вместе с ними понесли урон их поставщики (например, угольные компании), из-за чего последних также можно отнести к экспортно ориентированному кластеру. Следующими неблагоприятное воздействие кризиса испытали на себе компании финансово зависимого кластера. Потребность в их услугах никуда не исчезла, однако у них возникли проблемы из-за отсутствия денег. Это, в частности, сфера строительства и связанный с ней рынок стройматериалов, автомобильная отрасль и, соответственно, рынок автокомпонентов. Если Ваша компания входит в один из этих кластеров, то, скорее всего, Ваши клиенты и поставщики уже столкнулись с проблемами в связи со снижением экспорта, недостатком финансирования и сокращают потребление.

Для компаний, работающих на потребителей, и связанных с ними предприятий (потребительский кластер) кризис в полном смысле этого слова только начинается. Ситуация пока еще не так плоха, но в будущем может серьезно ухудшиться, особенно если кризис станет затяжным. Поэтому компаниям, входящим в этот кластер, нельзя расслабляться: нужно успеть подготовиться к трудным временам.

И, наконец, в государственном кластере проявления кризиса заметны меньше всего. Государство продолжает платить деньги, оно имеет финансовую подушку безопасности и может использовать средства для поддержания предприятий из этого кластера. Для некоторых компаний нынешнее положение в связи с господдержкой даже более выгодно, чем в докризисные времена. Однако, если экономическое неблагополучие затянется, предприятия из государственного кластера также рискуют испытать на себе воздействие кризиса (первые признаки, связанные с дефицитом бюджета, мы уже видим). Компаниям, входящим в этот кластер, нужно использовать ситуацию для рывка вперед, укрепления позиций на рынке и заранее готовиться к возможным проблемам в будущем.

Рисунок. Распространение усугубляющегося кризиса на разные отрасли.

Изменение спроса на продуктовую категорию

Возможна ситуация, когда отрасль в целом не затронута, однако внутри нее происходит перераспределение спроса, и продажи по отдельным продуктовым категориям падают. Иначе говоря, клиенты сокращают долю расходов на продукты определенной категории, выбирая другие, более дешевые предложения. Два основных фактора, влияющих на снижение спроса на этом уровне, — доля расходов на категорию в общих затратах клиента и возможность их сокращения. Вы находитесь в самой хорошей позиции, если Ваша продукция занимает 0,2% в расходах клиентов и при этом ее ничем нельзя заменить. В этом случае падения спроса можно не ожидать.**

Затраты могут сокращаться двумя способами: путем откладывания покупки (например, нового оборудования) или рационализации расходов на данную продуктовую категорию (отказ от ненужных опций, переход на товар-заменитель).

Что касается второго, можно заметить, что по мере возрастания доходов спрос на продукты, удовлетворяющие эмоциональные потребности (то есть на товары, которые выбирают не из-за их физических качеств, а ради бренда, престижа и пр.), растет гораздо быстрее, чем спрос на продукты, удовлетворяющие только рациональные нужды. При снижении доходов можно ожидать примерно такого же движения в обратном направлении. Наиболее чувствительный удар придется по продуктам-символам (брендам). Хотя спрос на товары и услуги сферы b2b, как правило, объясняется рациональными соображениями, конечными потребителями часто все равно являются физические лица, и многое зависит от них. Так, до кризиса расходы компаний на корпоративные сайты, корпоративный стиль и некоторые виды рекламы часто относились к разряду эмоциональных, и неудивительно, если именно они будут сокращены очень быстро. Это также одна из причин сильного падения рекламного рынка. Вместе с тем большинство специалистов отмечают, что интернет-реклама страдает гораздо меньше, чем остальные рекламные каналы, поскольку стоимость контакта с потребителем в Интернете наиболее низкая.

Откладывание покупки затрагивает продукты длительного пользования, а также инвестиции. В эту категорию попадают, например, оборудование, автомобили: с их заменой, даже если они устарели, пару лет можно потерпеть. Как правило, в таких ситуациях растет популярность соответствующих ремонтных и сервисных услуг, многие компании вместо покупки переходят к аренде.

Изменение спроса на конкретный продукт (его ценность)

При оценке того, насколько сильны позиции компании на уровне продуктов, следует обращать внимание на несколько моментов.

Позиционирование. Именно с него стоит начать. У Вас может быть неправильным все остальное, но, если продукт воспринимается клиентами как помогающий сокращать расходы в течение кризиса, сегодня он будет востребован. Сравните позиционирование Вашего продукта (услуги) и продуктов или услуг конкурентов, поймите, какие из них в большей степени воспринимаются потребителями как «антикризисные».

Ассортимент. Определите, какова чистая прибыль на каждый продукт и какая доля ассортимента обеспечивает Вам 80% прибыли (плохо, если это будет всего 10% ассортимента). Сравните свою продуктовую линейку с продуктовой линейкой конкурентов, выясните, чьи продукты лучше помогают клиентам повышать эффективность бизнеса.

Цена. Уровень цен и система ценообразования должны соответствовать требованиям клиентов. Проверьте, не зависит ли цена только от издержек, не сильно ли отличается от цены конкурентов на аналогичные товары (услуги), — положительные ответы на эти вопросы должны стать для Вас тревожными сигналами. И самое важное: соответствуют ли уровень цен и вся система ценообразования изменившимся предпочтениям клиентов?

Сам продукт. Даже компании, находящиеся в неблагоприятной ситуации с точки зрения отрасли и продуктовой категории, могут добиться успеха, если предлагают продукт, наиболее соответствующий сегодняшним запросам клиентов. Пример — американская компания National CineMedia, занимающаяся рекламой в кинотеатрах. В то время как стоимость акций большинства рекламных компаний США с октября упала на 30–80%, акции National CineMedia на 40% выросли. Причина — реклама в кинотеатрах более дешевая, чем, например, телевизионная, но в то же время обеспечивает достаточно широкий охват: National CineMedia покрывает 47% американских кинотеатров.

Удостоверьтесь, что продукт сохранил ценность для клиента в новых условиях и его свойства не являются ограничениями при выборе оптимального позиционирования, ассортимента, ценообразования (например, без изменения самого продукта для дилера грузовиков Mercedes все эти возможности очень ограниченны). Иначе продукт необходимо менять. Смена продукта — последний из перечисленных шагов и, пожалуй, самый сложный. Как правило, это требует пересмотра бизнес-модели компании.

Как действовать в условиях снижения спроса

Быть готовым к быстрым изменениям

Прежде всего: предупрежден — значит вооружен. Поскольку события развиваются быстро, необходимо заранее понять, как может меняться ситуация применительно к Вашей компании, с помощью каких индикаторов Вы поймете, что необходимо реализовывать тот или иной сценарий и как будете действовать в каждом из них. Необходимо обращать внимание как на внешние, так и на внутренние индикаторы (помните, однако, что внешние индикаторы часто оказываются малоприменимы из-за запаздывания статистики). Наиболее надежные индикаторы — изменения в объеме и структуре продаж (зачастую изменение в структуре продаж говорит гораздо больше, чем рост или падение выручки), а также сведения, полученные при прямом общении (интервью) с клиентами.

Как сопоставлять индикаторы снижения спроса (на примере дистрибьютора продуктов питания)

Дистрибьютор продуктов питания может рассматривать три сценария развития, сопоставляя разные индикаторы.

Сценарий 1. Произойдет незначительное снижение спроса, будут нарастать проблемы с ликвидностью. Такого развития событий можно ожидать, если Ваши поставщики задерживают поставки и сокращают отсрочки платежей, а клиенты в то же время отказываются вовремя платить по счетам. При этом Вы наблюдаете, что ликвидность банков продолжает снижаться, а уровень безработицы стабилизировался на текущем уровне. Даже если пока спрос на продукцию компании не страдает, в ближайшем будущем проблемы с ассортиментом могут привести к краткосрочному падению выручки. Необходимы переговоры с кредиторами и поставщиками, финансовое оздоровление компании.

Сценарий 2. Общий спрос упадет на 5%, при этом некоторые группы товаров пострадают значительно. Ожидать развития событий по второму сценарию стоит, если Ваши продажи в низких ценовых сегментах растут, а в высоких — падают. Дополнительный показатель — безработица медленно растет (до 7–8%). В этом случае необходимо пересмотреть структуру ассортимента, чтобы укрепить положение компании на рынке.

Сценарий 3. Рынок в целом упадет на 15%, и некоторые группы товаров практически исчезнут. Ожидать такого исхода можно, если в текущий момент падение спроса на продукцию компании затрагивает в основном среднеценовой сегмент и при этом наблюдается серьезный рост безработицы (до 10%). Компании следует готовиться к серьезному сокращению спроса, жестко оптимизировать ассортимент, избавляться от неприбыльных региональных отделений и складов.

В качестве индикатора можно также учитывать доходы населения. Однако если ждать статистики по доходам, то принимаемые меры будут запаздывать. Продажи лучше оценивать, анализируя действия клиентов, с которыми Вы непосредственно работаете.

Чтобы ускорить принятие и реализацию решений в кризисных условиях, необходимо работать над повышением управленческой гибкости. Самый простой инструмент — делегирование. Например, человек, непосредственно общающийся с клиентом, должен иметь полномочия и стимулы, чтобы в ответ на запросы клиентов оперативно внедрить на своем участке необходимые новшества. Управленческая структура должна стать максимально плоской (то есть иметь как можно меньше уровней иерархии). Кроме того, можно ввести в компании прямое управление антикризисными программами (создать антикризисный комитет, определить ответственного за каждую программу).

Стимулировать спрос

Стимулировать спрос целесообразно по тем же направлениям, которые использовались для оценки положения Вашего продукта (услуги) относительно конкурентов.

Управление ассортиментом. Первым шагом здесь должно стать избавление от уже существующих неприбыльных продуктов и услуг, устранение пересекающихся продуктов. При этом, рассчитывая эффект от устранения каждой ассортиментной позиции, принимайте во внимание размер оборотного капитала, который можно будет высвободить. Второй шаг — определите продукты и услуги из Вашего ассортимента, которые в кризис будут пользоваться наибольшим спросом. Усилия продавцов и других сотрудников должны концентрироваться на этих продуктах (услугах).

Продвижение (брендинг). В кризис имеет смысл провести ребрендинг в соответствии с изменившимися предпочтениями клиентов, усилить привлекательные в текущих условиях бренды и сократить необязательные расходы на продвижение. Я бы советовал не забывать и о поддержании доброй репутации компании. Слепое снижение издержек, которое обеспечит экономию в краткосрочной перспективе, может нанести ущерб бренду в будущем. Поэтому, если речь не идет о выживании и Вы планируете оставаться на рынке и после кризиса, заботьтесь о своей деловой репутации. Есть и еще один важный момент — как правило, потребители в кризисные времена гораздо проще относятся к перепозиционированию того или иного продукта, им легче принять такое решение.

Изменение ценообразования. Изменение цены — наиболее мощный из всех инструментов, но в то же время самый рискованный. Вы должны заранее понимать, как клиенты отреагируют на эти изменения. Можно допустить снижение цен, и многие это сегодня делают. Но нужно действовать аккуратно, потому что продукт (услуга) — это комплекс атрибутов. Изменение одного из них — цены — должно сопровождаться изменением и других. Изменить только цену на практике невозможно: обычно это должно быть связано с изменением себестоимости, что в свою очередь отразится на качестве продукта. Меняя цену, нужно сегментировать клиентскую базу по разным критериям и скорректировать предложение для каждой группы. Часть цены можно перенести на дополнительные услуги.

Стимулирование сбыта. Достигается с помощью оптимизации структуры каналов, территорий, методов продаж, а также в результате пересмотра системы мотивации продавцов. Как правило, директора по продажам занимают оборонительную позицию и говорят, что они уже делают все возможное. Однако в действительности так бывает лишь в единичных компаниях. Задуматься о стимулировании сбыта пора в тот момент, когда Вы зафиксировали снижение доли рынка, особенно если при этом у Вас нет информации об эффективности разных каналов продаж и Вы не понимаете, чего конкретно хотят целевые клиенты.

Изменить бизнес-модель

Может оказаться, что указанных мер недостаточно и сокращение спроса слишком велико. В этом случае необходимо изменить бизнес-модель компании, возможно, перепозиционироваться в другой клиентский сегмент, изменить способ извлечения прибыли и т.д. Если бизнес-модель устарела, необходимо понять, какой именно ее компонент оказался под ударом.

Приведу пример. Ценность продукции машиностроения никуда не исчезла: у нас в стране по-прежнему изношенный парк машин и многие компании по-прежнему нуждаются в смене оборудования. Однако инвестиции в новое машиностроительное оборудование могут быть отложены, поскольку сейчас это не самое важное для компании, переживающей кризис. Учитывая это, Вы сможете значительно упрочить свою позицию в будущем, внеся изменения в модель прибыли. Скажем, вместо продажи оборудования перейти на сервисное обслуживание или начать сдавать оборудование в аренду — уже появились примеры компаний, поступивших таким образом.

Более серьезная ситуация, когда потребность в некоторых товарах или услугах значительно снизилась или даже полностью исчезла. Например, многие металлургические компании существенно сократили производство, и будущая их судьба неясна. Это практически уничтожает спрос на металлургическое оборудование. В таких случаях нужно искать новую бизнес-модель (ориентируясь на особый клиентский сегмент — потребителей, чувствующих себя лучше, чем другие) или предлагать новый, сильно измененный продукт. Стоит обратить внимание на экспортные рынки, особенно учитывая произошедшую девальвацию рубля, в результате которой увеличился экспортный потенциал российских компаний.

Еще один способ быстрого изменения бизнес-модели — слияния и альянсы. За счет поглощения компаний, имеющих дополнительные по отношению к Вашим умения и возможности, или альянсов с такими фирмами Вы сможете значительно упрочить свои позиции. К примеру, азиатская компания Hana Electronics (производитель электроники) поглотила перед кризисом другого технологически сильного игрока, что позволило ей модернизировать продукцию и увеличить свою стоимость за время кризиса в два раза.

Дата публикации: 14.09.2009