Сила аутсорсинга

Редко найдешь компанию, которая год за годом успешно поддерживает высокую рыночную стоимость. Недавнее исследование деятельности 2000 компаний, проведенное нашей консалтинговой фирмой Bain & Co., показало, что лишь 10% из них добивались устойчивого роста в течение 10 лет подряд. И самые преуспевающие компании роднит общее свойство: они используют возможности аутсорсинга гораздо более изобретательно, чем их конкуренты.

Аутсорсинг и офшоринг используются как меры по урезанию издержек производства, но компании, которые имеют устойчивый рост, регулярно обращаются к этим методам для достижения стратегических целей — чтобы приобрести возможности, которых у них нет дома, или усилить те, что у них есть. Мы обнаружили, что 85% лучших компаний используют аутсорсинг для решения самых разных задач: от поиска талантов мирового уровня до быстрого вывода на рынок новых товаров и преобразования своей бизнес-модели. Иными словами, они далеко ушли от простого сокращения издержек.

Ведущие компании используют аутсорсинг для достижения пяти стратегических целей.

—Выход на мировые таланты. Нехватка талантов — особенно на развивающихся рынках — может сдерживать рост компании. Texas Instruments преодолели это затруднение, создав научно-исследовательский центр в Индии. Центр не только помог сократить издержки, но и стал богатым источником талантливых кадров, обеспечивающих компании все увеличивающийся приток патентов.

—Создание долговременных партнерств. Хотя риски аутсорсинга в последнее время выросли, многие компании продолжают держаться от своих партнеров на почтительном расстоянии. Тогда как на самом деле им необходимо осуществлять контроль. Например, производитель игрушек Hasbro рассматривает подрядчиков как стратегических партнеров или даже своего рода зарубежные филиалы. Главным образом благодаря этому Hasbro практически не затронул «кризис свинцовых красок», разразившийся в индустрии детских игрушек в 2007 году. Среди мер предосторожности — предварительная оценка на соответствие стандартам и постоянный мониторинг качества продукции заграничных фабрик.

—Выход на новые рынки. Компаниям нужны способы закрепиться на вновь возникающих рынках прежде конкурентов. AstraZeneca вошла на развивающийся фармацевтический рынок Китая за счет масштабных инвестиций во все, начиная с производства и заканчивая продажами, а также за счет сотрудничества с местными университетами, правительственными организациями и компаниями. В результате, AstraZeneca стала крупнейшей транснациональной фармацевтической компанией на китайском рынке рецептурных лекарств.

—Быстрый выход на рынок и развитие инноваций. В условиях быстро меняющегося рынка для компаний, производящих товары широкого потребления, решающее значение играет опережение конкурентов в создании новой продукции. После того как Procter & Gamble перенесла часть R&D в другие страны, инновационная продуктивность компании выросла на 60%. 400 новых продуктов, разработанных за рубежом, приносят компании более $10 млрд. Сегодня около половины всех инноваций P&G приходит из-за границы.

—Разрушение традиционных бизнес-моделей. Выделив в 2000 году собственный подрядный бизнес в отдельное производство, тайваньская компания Acer сама научилась пользоваться аутсорсингом, благодаря чему стала вторым производителем персональных компьютеров в мире. Руководство компании понимало, что лучше всего им дается брендинг и маркетинг, и отдало на сторону все, с чем справлялось хуже, например производство. Этот шаг привел к быстрому росту продаж и завоеванию большой доли рынка. Сейчас в компании работает всего 6800 собственных сотрудников — в 10 раз меньше, чем у крупнейшего конкурента.

Чтобы наладить аутсорсинг, необязательно изобретать велосипед, достаточно следовать за другими и учиться на их ошибках. Сегодня существуют такие модели аутсорсинга, офшорного размещения и выбора поставщиков, которых 5-10 лет назад не было и в помине, и у желающих есть больше шансов нагнать ведущие компании. Например, создание офшорной фирмы с местным штатом и независимым уставом и управлением увеличивает долгосрочные шансы компании на успех. General Electric запустила крупнейший многофункциональный научно-исследовательский центр в Индии, вырастивший немало талантливых сотрудников. Центр, управляемый местным руководством, помогает компании держаться на мировом уровне.

Наш опыт подсказывает, что, если компания не возвращает по меньшей мере 25% со своих аутсорсинговых инвестиций, ей необходимо пересмотреть действующие программы перед тем, как запускать новые проекты. Даже самым успешным ветеранам аутсорсинга нужно регулярно проводить переоценку стратегий и программ. Например, многие компании в сфере финансовых услуг (с большим опытом аутсорсинга) переоценили свои возможности. Во время кризиса относительная выгода от владения и управления подчиненными офшорными центрами снизилась, и даже ведущие компании, такие как Citibank и American Express, продали некоторые из своих подразделений.

При помощи аутсорсинга можно изменить правила игры в целых отраслях экономики. Индустрия полупроводников приобрела новый облик, когда компании начали переводить производство в дешевые азиатские цеха. Пионеры оторвались от остальных, потому что их аутсорсинговая стратегия позволила им сосредоточиться на научно-исследовательских задачах и освободила от необходимости вкладывать большую часть инвестиций в капиталоемкое производство

Некоторые компании разработали специальные методы для ведения все более сложной аутсорсинговой деятельности. Иногда они даже создают специальные подразделения, которые занимаются отношениями с партнерами и передают накопленный опыт одного проекта другому. Примером может служить Cisco Systems, постоянно применяющая свою аутсорсинговую модель к новым товарам и услугам и добивающаяся при этом поразительной эффективности.

В сегодняшнем неопределенном деловом климате стратегическое использование аутсорсинга уже не является вопросом предпочтений.